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“走出去”戰(zhàn)略的實施已經(jīng)多年，今年一季度，中國企業(yè)海外并購創(chuàng)下新高，引發(fā)全球關注。

為什么？

全球最大的并購數(shù)據(jù)庫Dealogic統(tǒng)計顯示，僅今年一季度，中資企業(yè)海外并購交易額就已達到1108億美元，超過2015年全年的1068億美元，更比2014年歷史同期高出兩倍以上。這一數(shù)字高于咨詢機構榮鼎集團 (RhodiumGroup)預估的600億美元，比中國商務部發(fā)布的400億美元的官方數(shù)字多出一倍多。

評論喜憂參半。首先的問題就是：為什么？這是怎么一回事？

首先，這是個基數(shù)效應。

中國經(jīng)濟實際規(guī)模在全球中的占比遠超其當前在全球并購市場中的占比。中國的GDP至少占全球GDP的14%，但其跨境并購規(guī)模僅占全球的2%~6%。與中國相當經(jīng)濟體量的發(fā)達經(jīng)濟體，其在海外并購的資產(chǎn)配置大約在總資產(chǎn)的35%左右，而中國的海外資產(chǎn)占比只有約8%。基數(shù)相對低，因此發(fā)展空間還很大。

其次，這是個貨幣效應。

中國的穩(wěn)定發(fā)展帶來了國家信用的巨大提升，人民幣的國際化和堅挺成為其中一種表現(xiàn)。在2008年全球金融危機后，美元一度低迷，歐元、日元相繼滑坡，人民幣并未受到太大影響。當美國經(jīng)濟復蘇，新興國家貨幣遭受不小打擊，人民幣也并未受到太大影響。因此，人民幣匯率近年來長期保持了相對堅挺。而當前，我國利率處在相對歷史低位。貨幣因素使跨境并購的融資成本大幅減少。海外并購處在極佳時機。

但它們都不會、不能成為主因。

市場是主因

主因只有一個，市場效應。

萬事都抵不上市場真正有需求來得重要。市場內(nèi)生動力的帶動，相當于歷史洪流，誰也擋不住。而中國企業(yè)“走出去”，真的是個市場正常需求。

從供應方來說，這是好事。中國海外并購熱潮并非始于今天。2008年金融危機后，全球海外并購數(shù)量和數(shù)額都大幅下挫，唯有中國逆勢而行。而去年底至今年，全球經(jīng)濟再陷滯脹與通縮的泥沼，中國再次出擊。很明顯，這說明全球相較，中國的經(jīng)濟基本面相對較好，而全球其它國家資產(chǎn)正處于估值較低位置，加之經(jīng)濟轉(zhuǎn)折期，海外有些產(chǎn)業(yè)也面臨它們的轉(zhuǎn)型升級，恰好能夠與我們對接，這是中企海外并購熱潮的真正原因。

從需求方來說，中國企業(yè)快速發(fā)展幾十年，到了需要轉(zhuǎn)型升級的時候。從世界工廠里的初級制造者，到中級、高級制造的轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)的自身要求。并購，不過是企業(yè)完成這種需求的途徑之一。過去，我們的并購，多是以國企出海為主，這其中，又包含了行政指令和政治任務的因素，這種生態(tài)下的“走出去”，結果令人五味雜陳，因總體公開數(shù)據(jù)比較缺失，本文不做總結性評述。但也導致海外并購的步伐始終未能實現(xiàn)“大跨步”。而近兩年來中企海外并購數(shù)量和金額的上升，背后的深刻背景則是，民營企業(yè)走出去大幅上升，幾乎與國有企業(yè)平分秋色，各占半壁江山?？梢?，需求方的自發(fā)需求，才是推動活力的內(nèi)生動力。

一把辛酸淚

“走出去”并不是個容易活兒。一步步走過來，中國企業(yè)都積攢了不少辛酸淚和血淚史。

世界那么大，我想去看看。

好，看看，有什么喜歡的。

不過，喜歡不一定真的好。

TCL收購法國家電品牌湯姆遜，3年虧損40億。因為湯姆遜雖然是曾經(jīng)響當當?shù)睦掀放?，但技術已經(jīng)過氣。

好不一定它愿意賣。

曾幾何時，華為想要買摩托羅拉的手機業(yè)務部分，但是人家摩托羅拉很傲嬌，寧可以更低的價格賣給當時還雄赳赳氣昂昂的諾基亞。

它愿意不一定大家愿意。

三一重工在美國風電場投資項目受到了美國政府的杯葛。弄得三一重工一個理科男還得吭吭哧哧地干著“告御狀”的活兒，直指白宮，痛訴不平。

大家愿意不一定能談成。

光明與達能的并購，談得天昏地暗日月無光，媒體比股民還著急，最終果然因為光明素來的太過高調(diào)，引起政府、社會、媒體關注太甚，沒能成功，流產(chǎn)了。

能談成不一定真合算。

中鋼為了與三菱競爭澳大利亞鐵礦項目，明爭暗斗頭懸梁錐刺股，以每股高于預期1澳元的價格進行了成功收購。然而同時也放棄了相應基礎項目的機會。并購后困難重重，3年后關閉。

真合算不一定不反悔。

中遠在希臘經(jīng)濟債務危機的背景下，獲得港口的特許權。運營的正好，新任總理上臺，表示反對變賣國有資產(chǎn)，宣布暫停比雷埃夫斯港務總局私有化進程。其后又改換意見。

不反悔不一定不拖延。

中信泰富買下西澳磁鐵礦。但在澳大利亞，勞工必須本地化，安全和環(huán)保問題上從不通融，結果項目延期4年才勉強完成，實際發(fā)生成本高于估算幾十億美元。

不拖延不一定能實現(xiàn)利潤。

中鋁收購的力拓在幾內(nèi)亞的鐵礦，一切準備就緒，但是運不出來。如果要將配套的電力、公路等交通基礎設施完成，必須耗費近400億美元。

雙贏是根本

這么說太嚇人??！好像危機重重十面埋伏，而且國際環(huán)境又不大友好。

也不要太緊張，

以沙鋼為例。2001年，德國希望淘汰一些產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)。沙鋼整體買下德國蒂森克虜伯的霍施鋼鐵公司的四座工廠，80-90年代設備，比較先進，原值約20億歐元，沙鋼只付3300多萬歐元。2002年將全套設備拆遷回國內(nèi)，合計投入不到200億元人民幣，并只用4年時間就建成了年產(chǎn)650萬噸的項目。與新建相比，節(jié)省投資近100億元，縮短建設周期4年。使沙鋼成為鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，從此不再依賴進口鋼坯，并為沙鋼帶來巨大經(jīng)濟效益。為沙鋼成為我國和全球有重要地位的鋼鐵企業(yè)奠定基礎。

早期的投資方式也許今天看來不夠那么典型，那么看看另一個例子。

2012年濰柴動力收購德國工業(yè)叉車生產(chǎn)企業(yè)凱傲集團。2006年，德國林德集團打算將集團的經(jīng)營重心集中在工業(yè)氣體方面，因此決定剝離其叉車業(yè)務，并將該業(yè)務出售給KKR和高盛。2008年金融危機后KKR和高盛積極尋找戰(zhàn)略投資者入股，濰柴動力介入了這項交易，收購了凱傲集團25%的股份以及液壓件業(yè)務70%的股份。2013年凱傲集團在德國法蘭克福交易所公開上市，成為當年德國股市最大的一樁上市項目。這一海外并購交易也因此成為具有鮮明代表性的經(jīng)典案例。

并購的實質(zhì)從未變化，是市場供求的郎情妾意兩情相悅，是一種雙贏。

三個階段的進步

中國企業(yè)海外“買買買”提了多年，其踐行和中國的經(jīng)濟以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展其實一脈相承、相輔相成，可以分為三個階段。

第一個階段是“買漂亮”。這個階段主要是穿衣戴帽，外化條件的購置。

中國在高速發(fā)展的過程中，對于資源的渴求成了最初的需要。因此，早期，海外礦業(yè)資源類并購在并購案例里占據(jù)了極大比例。資源的處置也相對簡單，猶如衣帽，買來拿來，為我所用，用著就折舊了。

第二個階段是“買聰明”。這個階段主要是充實頭腦，知識和技巧的購置。

企業(yè)要走出去，為了拿進來，繼而又為了走出去。那么，提高企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的技術條件和研發(fā)能力就至關重要。因此，海外并購向著購買技術，完成企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級而去。

2016年前4個月，科技是中企最青睞的并購目標行業(yè)，共發(fā)生456筆交易涉及金額657億美元，實現(xiàn)歷史高位的基礎上再創(chuàng)新高。

第三個階段是“買氣質(zhì)”。這個階段是企業(yè)核心競爭力和綜合能力的集合體現(xiàn)，購置與融合共存。

沒有漂亮和聰明，一定沒有氣質(zhì)，但有了漂亮和聰明，也不一定能夠有氣質(zhì)。氣質(zhì)是一種厚積薄發(fā)，這就是企業(yè)真正的品牌效應，不是購置，而是自身在達到了足夠文化積淀的基礎上進行的品牌融合與提煉，至此，品牌增值、渠道延伸等才都水到渠成。

我們，整體還處于第二個階段。部分企業(yè)也許有能力向第三階段進軍。

我們不必妄自尊大，也不要妄自菲薄。

后記

可喜的是，供給側結構性改革中的“轉(zhuǎn)型升級”，不是空穴來風，不是空中樓閣，是市場的真正意愿、真正趨勢。供給側結構性改革的確切中了要害，市場的回應也非常熱切。這才是改革必須和能夠進行的堅實基礎。

當然，中國企業(yè)海外并購前路還很漫長，收購只是第一步，整合才是難點、重點和成功關鍵。

羅素在《論歷史》中說，武力可以搶占，文化未必，文化融合終究要看誰的文化內(nèi)涵更為強大。金錢可以購買，但能不能征服，終究需要我們的企業(yè)核心競爭力和企業(yè)文化積淀到了足夠豐富深刻的境地。

現(xiàn)在，我們只是揚帆起航，到那時候，我們才真正乘風破浪。（作者萬喆是中國黃金集團首席經(jīng)濟學家）